Interview

JBR aide les entreprises à se restructurer pour faire face à la tempête

"Le rôle de la gestion de la restructuration est crucial : détermination, ténacité, créativité et capacité à négocier un nouvel accord avec les différentes parties prenantes.

Ronald van Rijn et Bart Kroon côte à côte.

Article de Consultancy.co.uk

Avec la deuxième vague coronale qui balaie le pays, de plus en plus d'entreprises ont l'eau à la bouche. Toutefois, un problème de continuité ne signifie pas nécessairement la fin de l'entreprise. JBR aide les entreprises qui ont besoin de se restructurer pour survivre. Ronald van Rijn, associé gérant de JBR Consultancy, et Bart Kroon, de JBR Interim Executives, parlent de la profession de médecin d'entreprise.

Les gens - et certainement les entrepreneurs - chérissent souvent l'idée qu'ils ont tout sous contrôle. Cette année, la réalité est devenue douloureusement évidente pour beaucoup. "Le succès d'une entreprise dépend de facteurs environnementaux internes et externes", explique Ronald van Rijn. "Pour diverses raisons, les entreprises peuvent rencontrer des difficultés financières. Une concurrence accrue ou une baisse soudaine de la demande, tous ces facteurs peuvent entraîner un manque de liquidités et des pertes croissantes. À l'ère de la Covid-19, les problèmes proviennent généralement de facteurs externes."

Vous n'avez donc aucun contrôle sur ces facteurs externes, mais cela ne signifie en aucun cas que vous êtes impuissant. Cependant, il est essentiel d'oser regarder dans le temps ce qui se trouve dans votre sphère d'influence.

"La première étape consiste à reconnaître ensemble l'existence d'un problème potentiel de continuité", explique M. Van Rijn. "Il est ensuite important de rechercher rapidement la cause et l'étendue du problème. Nous devons également avoir une idée des activités qui pourraient être à l'origine du problème afin de donner à l'entreprise une perspective d'avenir. La réorganisation de l'entreprise et la réorientation de ses activités offrent souvent une solution possible pour éviter la discontinuité."

Lorsqu'il s'agit d'esquisser des perspectives d'avenir, Corona crée actuellement une incertitude supplémentaire. Van Rijn : "Durant cette période, il est important de déterminer l'impact de Covid-19 et de prendre en compte différents scénarios."

Perspective

Une fois le diagnostic posé, le plan de sauvetage peut commencer. Pour ce faire, la première priorité est presque toujours d'améliorer la capacité à générer de la trésorerie, explique Bart Kroon : "L'amélioration de la trésorerie améliore les perspectives de l'organisation à tous égards : la finançabilité à court et à long terme, l'indépendance financière, l'agilité, la fiabilité, la capacité d'investissement, la rentabilité, la stabilité et la résilience. Dans les situations de "détresse", seule une amélioration structurelle de la capacité à générer des liquidités permet un refinancement structurel.

Il explique que le rétablissement de la capacité à générer des liquidités est souvent une combinaison de discipline, de gestion intelligente et cohérente du fonds de roulement, de créativité dans la gestion des contrats et d'exploitation maximale des relations de financement : "Pensez, par exemple, à une gestion plus stricte et au recouvrement des créances, à la réduction des intervalles de facturation et à la renégociation de la dette et des conditions avec les bailleurs de fonds".

D'après mon expérience personnelle, dans le cadre d'une restructuration, il est possible de faire beaucoup plus que ce qui est considéré comme possible par les parties prenantes dans le cadre des "opérations commerciales normales"", indique M. Kroon. "Le rôle de la gestion de la restructuration est ici crucial : audace, ténacité, créativité et capacité à négocier un nouvel accord avec les différentes parties prenantes.

Dire au revoir

Une fois que le flux de trésorerie est en ordre, il est possible d'adopter une vision à plus long terme. Ce faisant, il est essentiel d'examiner la viabilité du modèle d'entreprise. "Les modèles d'entreprise s'usent avec le temps et des circonstances particulières peuvent les rendre inefficaces à court terme", explique M. Kroon. "Lors d'une restructuration, l'essentiel est de se concentrer sur l'essence de la création de valeur d'une entreprise, de la recalibrer et de la transformer en fonction de ce modèle recalibré.

Cela peut impliquer l'examen de toutes sortes de facteurs - depuis les recettes, les honoraires, les marges et les coûts jusqu'aux orientations des clients, aux combinaisons produit-marché, aux modèles de distribution, etc. Cela peut aussi signifier qu'il faut dire adieu aux activités, valeurs, actifs et relations qui n'ont pas ou peu de valeur à l'avenir. "Tout comme dans le garage de votre maison, avec le temps, une cacophonie de choses s'accumule dont il vaut mieux se débarrasser", explique M. Kroon, qui reconnaît immédiatement que ce n'est pas facile : "Dire au revoir, en termes de désinvestissement, de vente, de liquidation ou de fermeture, est souvent un processus difficile".

Vers le haut ou vers le bas

C'est en partie parce que des décisions aussi difficiles doivent être prises lors d'une restructuration que Van Rijn et Kroon affirment qu'il est essentiel de faire appel aux bons spécialistes. "Grâce à nos années d'expérience en matière de restructuration, nous voyons rapidement la situation en face", explique M. Van Rijn. "La profession est comparable à celle d'un médecin. Plus vous avez opéré souvent, plus vous reconnaissez rapidement les situations particulières. Vous pouvez travailler plus efficacement et avec un degré élevé de réussite.

"C'est souvent très émouvant, car les choix nécessaires affectent les personnes et les entreprises.

"Le rôle du directeur de la restructuration est celui d'un directeur et d'un décideur", ajoute M. Kroon. "En fin de compte, il fixe la direction, le rythme et assume la responsabilité des sacrifices qui doivent être faits pour assurer la continuité à long terme. Lorsque c'est possible/nécessaire, il faut inclure les parties prenantes dans cette transformation, mais parfois il n'y a pas de place pour cela, auquel cas "être capable de bien lire le contexte des parties prenantes" est une compétence importante. La continuité à long terme est un principe virtuel ici. Ce n'est pas un rôle facile, mais il est très gratifiant".

M. Van Rijn souligne toutefois que tout le monde n'est pas apte à jouer ce rôle : "Après tout, tout le monde ne peut pas devenir médecin traumatologue ou travailler dans une équipe de traumatologie. Ça passe ou ça casse ! Nous travaillons souvent sous pression, surtout au début. Il ne s'agit pas de missions occasionnelles, c'est important. C'est souvent très émouvant, parce que les choix nécessaires affectent les personnes et les entreprises.

Assaisonné
La pratique de conseil de JBR se concentre sur l'ensemble du processus de restructuration - de l'analyse rapide à l'analyse stratégique et aux conseils. Une fois la restructuration terminée, l'entreprise peut généralement continuer à fonctionner par ses propres moyens, mais il arrive qu'un directeur temporaire soit encore nécessaire. Même dans ce cas, JBR peut vous aider, grâce à son service de cadres intérimaires.

"JBR Interim Executives dispose d'une équipe permanente de directeurs intérimaires chevronnés", explique M. Van Rijn. "Ils se soutiennent mutuellement par le biais du shadow management et du partage des connaissances. Un directeur intérimaire aide à mettre en œuvre les changements pour assurer la continuité. Il ou elle apporte clarté, calme et stabilité. Il détermine les priorités et mobilise toutes les forces pour remettre l'entreprise sur les rails à l'intérieur."

Pour conclure, M. Van Rijn fait encore une comparaison avec la médecine : "Si le médecin prend d'abord un manuel, on peut douter de sa compétence ! Il en va de même pour notre équipe. Nous disposons d'une énorme expérience qui nous permet d'évaluer rapidement la situation et de prendre les mesures qui s'imposent. L'objectif est d'assurer la continuité de l'entreprise."

 

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Ronald van Rijn
Associé gérant JBR