OPA française réussie : entretien avec Harold Brummelhuis

Harold Brummelhuis, directeur chez JBR Corporate Finance, partage son expérience et ses idées sur les acquisitions françaises réussies et sur le rôle crucial des relations personnelles et de la compréhension culturelle dans les processus de fusion et d'acquisition.

En un an, Harold Brummelhuis a obtenu trois mandats d'achat auprès de trois entreprises françaises très différentes. Le premier mandat a été obtenu suite à l'intervention de collègues français au sein du groupe mondial REACH, auquel JBR est également affilié. La société en question, Osmaïa Group, opère dans le domaine de l'aménagement paysager et est à la recherche d'entreprises plateformes et d'expansions en Belgique, en Allemagne, en Suisse et aux Pays-Bas. L'entreprise est détenue par des fonds d'investissement privés. Parmi les facteurs importants pour l'entreprise, citons le fait qu'elle opère principalement sur la base de contrats publics et privés pluriannuels et que la direction reste en place. Elle recherche également des candidats dont le chiffre d'affaires se situe entre 5 et 50 millions d'euros et l'EBITDA entre 2 et 5 millions d'euros et qui disposent d'une marque locale forte.

Comment avez-vous géré avec succès le mandat de passation de marchés pour le groupe Osmaïa ?

"Nous avons présenté le profil du groupe Osmaïa dans une présentation concise qui a servi de 'teaser'. Nous y avons également énoncé clairement les exigences auxquelles les candidats à l'acquisition devaient répondre. Après une étude de marché approfondie, nous avons sélectionné 35 entreprises susceptibles de servir de plateformes. À partir de cette liste, nous nous sommes personnellement entretenus avec la direction de plus de 60 % d'entre elles. Cela a débouché sur quatre réunions en face à face entre le PDG du groupe Osmaïa et les dirigeants de ces parties, afin d'explorer les possibilités de coopération. Tous ces entretiens ont été soigneusement préparés. Au cours de ces entretiens, le PDG a immédiatement précisé qu'après une éventuelle reprise, par exemple, le nom de l'entreprise ne changerait pas et qu'il était important pour lui que la direction en place reste en place. Finalement, il a été décidé d'entamer des pourparlers avec le groupe T&G. Ce n'est qu'à ce moment-là que le "non-contrôleur" a été mis en place. Ce n'est qu'à ce moment-là que l'accord de 'non-divulgation' a été signé".

Quels ont été les plus grands défis à relever pour faire face aux différences linguistiques et culturelles lors des acquisitions ?

"La gestion de ces différences a sans doute été la partie la plus importante du processus de la transaction. Lors de l'introduction initiale, nous avons organisé un dîner de clôture avec les deux PDG, le conseiller interne en fusions et acquisitions du groupe Osmaïa et le conseiller du groupe T&G. Un autre participant clé à ce dîner était un interprète belge maîtrisant parfaitement le français et le néerlandais et ayant une expérience des processus d'acquisition. Un autre participant clé à ce dîner était un interprète belge maîtrisant parfaitement le français et le néerlandais et ayant de l'expérience dans les processus d'acquisition.
Naturellement, on a beaucoup parlé des deux entreprises et il s'est avéré que les deux PDG ont eu un bon déclic en termes de professionnalisme et aussi sur le plan personnel. Cependant, ils réagissaient fortement au langage corporel de l'autre et, à certains moments, la traduction exacte de certains mots et concepts était cruciale. Ce fut le cas, par exemple, lorsque le PDG du groupe T&G a expliqué que les résultats du printemps étaient décevants en raison du mauvais temps et que certains travaux avaient déjà été effectués, mais qu'aucune facture finale ne pouvait encore être envoyée. Un autre bon exemple est l'explication du terme "ZZP-er". En mentionnant le nombre de ZZP-ers utilisés, le PDG français a été choqué, mais cette inquiétude a pu être apaisée par une bonne explication qui a précisé qu'il s'agit de travailleurs temporaires qui servent de coquille flexible.

"La gestion des différences linguistiques et culturelles a sans doute été la partie la plus importante du processus.

Ils se sont finalement mis d'accord sur le prix et les conditions, et JBR est toujours en pourparlers avec plusieurs entreprises pour d'éventuelles nouvelles acquisitions. Avec deux autres parties, nous sommes maintenant dans la phase de finalisation et, entre-temps, de nouvelles entreprises sont approchées pour réaliser au moins deux autres acquisitions en 2025 également."

Comment les PDG ont-ils vécu les processus d'acquisition et qu'est-ce qui les a aidés ?

"Tous deux ont indiqué que le recours à un interprète était très important pour eux et qu'il avait grandement contribué à une meilleure compréhension du point de vue de l'autre et de la manière de mener les affaires. Enfin, notre approche très personnelle a été particulièrement appréciée. Nous y avons consacré beaucoup de temps et de réflexion, ce qui n'a pas empêché le processus de se dérouler sans heurts."

Quelle a été la réussite du deuxième mandat d'achat en France pour le Groupe LT ?

"Nous avons été approchés par le Groupe LT dont les activités comprennent le marquage routier, les mesures de circulation et la signalisation. Il s'est avéré que l'entreprise faisait partie du même groupe de capital-investissement que le Groupe Osmaïa, dont le PDG leur avait recommandé JBR comme conseiller en fusions et acquisitions en raison de sa bonne expérience et de son approche personnelle. C'était un grand compliment pour notre équipe !"

Avez-vous utilisé la même approche pour les acquisitions françaises ou avez-vous procédé à des ajustements spécifiques ?

"Non, nous n'avons rien changé. Le Groupe LT avait également des souhaits clairs quant au profil des candidats à l'acquisition. Il cherchait lui aussi une entreprise plate-forme pour démarrer son expansion aux Pays-Bas.
Il s'est avéré que Van Rens, une division de Strukton, était à vendre et nous l'avons approchée. Il s'est avéré qu'ils étaient ouverts à une rencontre et nous avons organisé une réunion dans nos bureaux avec les deux PDG. Là encore, notre interprète était présent pour éviter toute confusion de langage. Cette rencontre a été très utile pour expliquer la situation actuelle de la société mère Strukton. Pour conclure, nous avons proposé un dîner avec un "chef privé" dans nos locaux, au cours duquel les PDG se sont assis côte à côte afin d'intensifier leur relation.
Le Groupe LT a clairement indiqué dès le départ qu'il n'y aurait pas de licenciements, que l'entreprise resterait indépendante et qu'elle conserverait de larges pouvoirs de décision. La séparation de la société mère Strukton sera réalisée dans les mois à venir et, entre-temps, des préparatifs ont également commencé pour réaliser d'autres acquisitions au cours du second semestre 2025, qui élargiront l'entreprise en termes d'activités et de champ d'action".

La troisième entreprise française s'est-elle également installée à JBR sur la base d'une recommandation ?

"Non, nous avons été approchés directement, c'est-à-dire sans l'intervention d'un tiers, par TSG, qui opérait principalement dans le domaine de l'installation et de l'entretien de stations-service et qui se développe aujourd'hui rapidement en tant que fournisseur de nouvelles énergies pour la mobilité et de services techniques pour les centres de mobilité durable. L'entreprise a un chiffre d'affaires de 1,1 milliard d'euros et est déjà présente aux Pays-Bas avec plus de 250 employés. Une fois de plus, nous avons adopté l'approche décrite précédemment. Pas d'interprète ici, car le directeur de TSG Pays-Bas n'est que néerlandais, mais une approche personnelle et un dîner ou un déjeuner pour optimiser les relations.
Nous avions préparé une présentation claire qui indiquait clairement aux entreprises acquéreuses potentielles ce que TSG recherchait et comment elles fonctionnaient. Nous avons soigneusement établi une liste restreinte et avons pris contact avec l'une de ces parties pour fixer un rendez-vous. La première réunion a été un succès immédiat. Les explications sur la coopération possible ont également trouvé le bon ton auprès des vendeurs et nous sommes maintenant en train d'élaborer les détails de cette transaction. Nous espérons la finaliser et l'annoncer au début de l'année 2025".

Quels ont été les facteurs clés de succès de trois acquisitions françaises ?

"Quand j'y repense, cela me semble très logique aujourd'hui. Il était important de bien se préparer et d'établir immédiatement une bonne relation avec le PDG français, ainsi que de prêter une attention particulière à la culture française. Le fait qu'avant toute perspective d'affectation au sein du Groupe LT, je me sois rendue à Paris en train avec l'interprète pour obtenir davantage d'informations sur l'entreprise et, bien entendu, pour déjeuner, a également contribué à cette réussite. En France, le PDG m'a dit qu'il allait déjeuner tous les jours. Ensuite, je pense que le fait d'assurer un contact direct et intensif entre les PDG a beaucoup aidé. Enfin, le recours à un interprète était crucial pour transmettre clairement les informations et éviter les malentendus. Enfin, l'organisation régulière d'un bon déjeuner ou d'un bon dîner.

Source : Consultancy.co.uk

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